Marketing nunca teve tanto orçamento, tantos dados e tanta tecnologia à disposição e, ainda assim, segue de fora da mesa onde se decide o crescimento. O problema não é falta de competência. É a forma como a área foi posicionada dentro da empresa. 

Há uma contradição incômoda no centro do marketing hoje. Nunca se investiu tanto em performance, martech e conteúdo. Nunca se produziu tanto dado sobre o comportamento do consumidor. E, ainda assim, quando a conversa muda de canal de mídia para direção do negócio – que mercado entrar, que categoria criar, onde investir o próximo ciclo de capital, o marketing raramente está na sala. Essa é a pergunta que este artigo quer provocar: se o marketing estratégico é, no papel, reconhecido como essencial pelas lideranças, por que ele segue distante das decisões que definem o crescimento da empresa? 

A resposta mais confortável é dizer que o problema é de recursos, ou de maturidade de mercado. A resposta mais honesta é que o problema é estrutural: o marketing foi posicionado por si mesmo, com frequência, como uma função de execução, e não como parte do sistema de decisão da empresa. Esse desalinhamento tem nome, tem dado que o comprova, e tem caminho de correção. Vamos por partes. 

O gap entre marketing e liderança 

A 34ª edição do The CMO Survey, conduzida pela professora Christine Moorman, da Fuqua School of Business da Duke University, em parceria com a Deloitte e a American Marketing Association, traz um dado que resume bem esse desalinhamento: mesmo com a expansão do papel do marketing dentro das empresas nos últimos cinco anos, a área lidera formalmente o crescimento de receita em apenas 32% das companhias, e lidera a agenda de inovação em somente 26% delas. Ou seja: mesmo em organizações onde crescimento, inovação e lucratividade são consenso entre marketing e as demais lideranças como prioridades, o marketing não está, na prática, no comando dessas frentes na maioria das empresas. Como resumiu a própria Moorman, “o assento do marketing à mesa ainda precisa ser conquistado”. 

O mesmo levantamento mostra outro sintoma revelador: o principal desafio citado pelos líderes de marketing não é criatividade, tecnologia ou talento, é “demonstrar o impacto do marketing nos resultados financeiros da empresa”. Em outras palavras, a área sabe que precisa provar seu valor em termos de negócio, mas ainda fala predominantemente a língua de canais, alcance e engajamento, enquanto CFOs e CEOs cobram, cada vez com mais intensidade, resposta em receita, margem e retorno sobre capital investido,  a pressão de CFOs sobre marketing subiu para 63% dos casos, segundo o mesmo estudo, um salto expressivo frente ao ano anterior. 

Esse gap não é sobre incompetência de quem lidera marketing hoje. É sobre um desencontro de linguagem e de mandato: a liderança da empresa pensa em alocação de capital, portfólio e vantagem competitiva; o marketing, na maioria das organizações, ainda é convocado depois que essas decisões já foram tomadas, para comunicá-las, não para informá-las. 

Operação vs estratégia 

Existe uma diferença fundamental entre marketing operacional e marketing estratégico, e a maior parte das empresas, sem perceber, organiza sua área de marketing inteiramente do lado operacional dessa linha. Marketing operacional pergunta “qual campanha lançamos, em qual canal, com qual verba”. Marketing estratégico pergunta “que diferenciação essa empresa precisa construir no mercado para crescer de forma defensável, e como cada decisão de produto, canal e comunicação constrói essa diferenciação ao longo do tempo”. 

O problema é que o modelo tradicional de trabalho, primeiro se define a estratégia corporativa, depois a estratégia de marca, depois o marketing “desce” para executar campanhas, pressupõe um mundo que não existe mais. Em um ambiente de transformação constante, esperar a sequência completa de estratégia-para-depois-execução significa chegar tarde. Na anacouto, chamamos essa outra forma de operar de estratégia on the go: a ideia de que estratégia e execução não são mais duas fases separadas por uma entrega formal, mas um processo contínuo, em que a empresa já está resolvendo, testando e ajustando enquanto a estratégia se consolida, não apesar da estratégia, mas porque ela está suficientemente clara para permitir isso. 

Esse modelo só funciona, porém, se existir uma condição prévia: um alinhamento muito forte entre o que o marketing usa como diferenciação para o cliente e a estratégia corporativa da empresa. Sem essa base, “sair resolvendo” rápido não é agilidade, é dispersão. Cada decisão tática, tomada sob pressão de tempo, puxa a marca em uma direção diferente, porque não existe um território estratégico comum orientando as escolhas. É exatamente esse o motivo pelo qual tantas empresas confundem velocidade de execução com estratégia: a execução está rápida, mas está resolvendo problemas desconectados entre si, e a empresa segue reagindo em vez de crescer de forma direcionada. 

Como ampliar impacto 

Ampliar o impacto do marketing dentro da empresa não é uma questão de pedir mais orçamento ou mais assentos em comitês, é uma questão de mudar o tipo de conversa que a área propõe. 

O primeiro passo é migrar do vocabulário de canal para o vocabulário de negócio. Isso significa reportar impacto em termos de share, margem, lifetime value e vantagem competitiva sustentável, não apenas em alcance, cliques ou engajamento. É essa mudança de linguagem que dá ao CFO e ao CEO um motivo concreto para tratar marketing como interlocutor estratégico, e não como centro de custo. 

O segundo é tratar a diferenciação de marca como ativo estratégico corporativo, não como entregável de campanha. Quando a proposta de diferenciação usada para o cliente nasce dentro da estratégia corporativa e não é criada isoladamente pelo time de comunicação depois que as decisões de negócio já foram tomadas, o marketing deixa de ser tradutor de decisões alheias e passa a ser coautor delas. 

O terceiro é institucionalizar a estratégia on the go como forma de trabalho. Isso exige que a liderança de marketing participe dos fóruns onde a estratégia corporativa é discutida, não para validar depois, mas para contribuir enquanto ela ainda está sendo formada. Uma empresa em que marketing só aparece na fase de comunicação da estratégia continuará tratando a área como operação, por melhor que seja a execução. 

Caminhos para reposicionamento 

Reposicionar o marketing como área estratégica dentro da empresa não acontece por decreto, exige mudança de prática em pelo menos três frentes. 

1. métrica: enquanto o sucesso do marketing for medido só por indicadores de mídia e conversão, a área continuará sendo avaliada e tratada como uma função de execução. Métricas de força de marca, preferência e disposição a pagar mais precisam entrar na mesma régua de resultado usada para avaliar qualquer outra área do negócio. 

2. mandato: marketing estratégico exige que a liderança da área tenha voz ativa nas decisões de portfólio, precificação e expansão, não só na comunicação dessas decisões depois de tomadas. Isso é uma escolha organizacional, não uma conquista natural do tempo. 

3. integração entre estratégia de branding e estratégia corporativa. Quando a estratégia de marca está genuinamente alinhada à estratégia corporativa, e não é um exercício de identidade visual desconectado de onde a empresa quer chegar, a diferenciação que o marketing constrói para o cliente deixa de ser um enfeite sobre o negócio e passa a ser o motor dele. É essa integração que faz o negócio, de fato, decolar: não a soma de campanhas bem executadas, mas a coerência entre o que a empresa decide ser, no nível corporativo, e o que o mercado percebe dela, no nível de marca. 

Esse é o convite deste artigo: parar de perguntar como fazer o marketing produzir mais campanhas, e começar a perguntar se o marketing está sentado onde as decisões de crescimento são tomadas. Empresas que resolvem esse desalinhamento têm uma estratégia corporativa mais rápida de executar, porque marca e negócio já estão falando a mesma língua antes mesmo da execução começar. 

Sua liderança de marketing participa da conversa estratégica da empresa, ou só recebe a estratégia pronta para comunicar?