O branding se tornou pauta indispensável nas lideranças empresariais. A questão é: apenas como linha de custo ou no centro da gestão do valor? Neste artigo, veja o que está por trás do crescimento de marcas brasileiras como Asaas, Eletromdia e Brastemp.
O paradoxo do branding nas organizações
O branding se tornou uma pauta indispensável nas lideranças empresariais. Está presente no orçamento, nas apresentações de conselho, e até nas metas da organização. No entanto, muitas organizações ainda não conseguem transformar o que investem em um crescimento de marca real e sustentável.
A verdade é que nunca se falou tanto sobre branding estratégico, mas paradoxalmente, nunca se soube tão pouco sobre como implementá-lo efetivamente. Muitas organizações reconhecem o valor de sua marca como um ativo, mas raramente conseguem mostrar como isso se traduz em crescimento tangível.
Esse descompasso resulta da desconexão entre a estratégia de marca e o sistema de geração de valor. Por muito tempo, o branding foi tratado como uma camada superficial: algo que se aplica sobre o negócio, não como algo que o estrutura internamente. E é aí que o crescimento escapa.
Neste artigo, não vamos discutir se o branding gera resultados, mas sim entender por que, mesmo quando bem intencionado, ele frequentemente falha em gerar o impacto desejado.
Onde a estratégia se perde na execução
O problema geralmente não está na estratégia em si, mas no que acontece depois de sua construção. Organizações que investem no crescimento da marca podem até criar plataformas sólidas: com propósito claro, posicionamento definido e uma narrativa bem articulada. Contudo, quando essa estratégia chega à execução, o processo se fragmenta.
O time de produto toma decisões sem considerar o posicionamento da marca; a comunicação opera em campanhas isoladas, sem consistência; e o comercial vende com argumentos que contradizem o que a marca prometeu ser. O resultado é uma marca que diz uma coisa, mas entrega outra. E os consumidores, cada vez mais exigentes, percebem essa inconsistência, mesmo antes de qualquer pesquisa de percepção revelar.
Há três pontos de ruptura mais comuns entre estratégia e execução:
O primeiro é o isolamento do branding. Quando a marca é responsabilidade de uma área e não de uma cultura, ela perde força na mesma proporção em que o negócio cresce. Decisões de produto, precificação, atendimento e experiência são decisões de marca e raramente são tratadas como tal.
O segundo é a ausência de consistência narrativa. Marcas que mudam de tom a cada campanha, a cada liderança ou a cada pressão de resultado constroem memória fraca. E memória fraca é o oposto de crescimento de marca sustentável. O mercado não se lembra de quem aparece com intensidade por momentos. Se lembra de quem aparece com coerência ao longo do tempo.
O terceiro é a falta de mensuração adequada. O que não é medido não é gerenciado. Em diversas organizações, o branding tem sido medido por indicadores de awareness. Mas a verdade é que alcance, impressões e engajamento dizem pouco sobre o que realmente move o negócio: como a marca está evoluindo na percepção do mercado e o quanto essa evolução está contribuindo para decisões de compra, retenção e indicação.
Branding como ativo de crescimento
Quando falamos em branding estratégico, falamos de um sistema, não de uma camada. Um sistema em que o que a marca É, o que ela FAZ e o que ela FALA estão alinhados e se reforçam mutuamente. É nesse alinhamento que o crescimento começa. E cases como Eletromidia, Happy Eggs® e Brastemp comprovam com dados.
Marcas com posicionamento claro e narrativa consistente atraem clientes mais qualificados com menos esforço comercial. A Eletromidia é um exemplo preciso: ao realizar um rebranding estratégico após a aquisição da Elemidia, em 2020, a organização registrou crescimento de 527,8% no lucro líquido (seis vezes superior ao mesmo período do ano anterior). O reposicionamento não foi somente visual. Foi sistêmico. E o resultado apareceu nos números.
Marcas fortes também conseguem cobrar mais, reter melhor e ser escolhidas mesmo quando não são as mais baratas, porque o preço deixa de ser o principal argumento da decisão. A Happy Eggs® é hoje citada como a primeira marca que vem à cabeça dos consumidores na categoria de ovos de galinhas livres: conhecida por 51% do público e preferida por 23% dentro do segmento. Não é resultado de performance de mídia. É resultado de crescimento de marca construído com consistência.
E quando discurso e prática se alinham ao longo do tempo, o que se acumula é o ativo mais difícil de replicar: confiança. Após o rebranding de 2023, a Brastemp retomou o lugar de maior autenticidade no segmento, comprovando que branding estratégico não é sobre aparecer mais, é sobre ser reconhecida como genuína.
Case Asaas: de fintech à empresa consolidada no mercado financeiro
Nosso case mais recente aprofunda essa lógica numa direção ainda mais ambiciosa: a Asaas é uma fintech brasileira que, ao longo de 15 anos, cresceu resolvendo desafios reais de gestão financeira para pequenas e médias organizações. Com a meta de chegar a R$ 1 bilhão de faturamento, a organização percebeu que o crescimento do negócio exigia uma evolução equivalente da marca: não uma atualização visual, mas um reposicionamento capaz de organizar um portfólio expandido por aquisições e comunicar uma proposta de valor mais ampla num mercado onde as fronteiras entre categorias praticamente deixaram de existir.
O rebranding de Asaas mostra exatamente isso: branding estratégico como preparação para uma nova fase de escala. Marca, negócio e comunicação realinhados para sustentar uma ambição que o posicionamento anterior já não comportava.
Caminhos para conectar branding ao negócio
Conectar branding estratégico a crescimento real não é uma questão de investir mais em comunicação. É uma questão de alinhar o sistema.
O primeiro caminho é tratar branding como decisão de liderança, não de área. Quando o CEO e os líderes de negócio entendem a marca como ativo estratégico e tomam decisões de produto, cultura e operação a partir dessa lente, a coerência se instala de dentro para fora. Branding deixa de ser responsabilidade do marketing e passa a ser responsabilidade de todos.
O segundo é construir consistência antes de buscar alcance. Organizações que crescem pela marca não são necessariamente as que mais aparecem. São as que aparecem de maneira consistente: da plataforma de branding à experiência, do portfólio à campanha de comunicação. Consistência gera memória. Memória gera preferência. Preferência gera crescimento.
O terceiro é medir o que importa. Branding tem sido medido por indicadores de awareness, como alcance e impressões, que dizem pouco sobre evolução de percepção e impacto em decisões de compra. O Valometry®, ferramenta proprietária de mensuração da anacouto, avalia a performance da marca nas três Ondas de Valor (Produto, Pessoas e Propósito) e gera o Branding Value Score (BVS), traduzindo força de marca em linguagem de negócio. É a diferença entre saber que a marca está presente e saber se ela está gerando valor.
O quarto, e talvez o mais transformador, é integrar marca, negócio e comunicação como um sistema único. O que a organização “É” precisa ser coerente com o que ela “Faz” e com o que ela “Fala”. Quando as três dimensões estão alinhadas, branding influencia receita de forma mensurável, porque o mercado percebe valor em cada ponto de contato, não apenas nas campanhas.
Branding que gera valor é branding move o negócio
A resposta para a pergunta que abre este artigo é simples, mas difícil de executar: branding não impacta o crescimento de muitas organizações porque foi construído fora do negócio, e não integrado a ele.
Quando marca, negócio e comunicação operam como sistema, o crescimento de marca deixa de depender de um momento de campanha ou de um trimestre de investimento intenso. Ele passa a ser consequência de uma construção consistente: acumulada ao longo do tempo, visível em cada decisão e sentida em cada experiência que a organização entrega.
Na anacouto, transformamos desafios reais das organizações em um sistema de branding integrado que move o ponteiro do negócio. Identificamos onde a estratégia se perde na execução e como realinhar o que a organização É, Faz e Fala para acelerar valor.
